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大多数高价值的复杂销售要求我们与客户不同级别的多个利益相关者互动。如果杭州包装设计公司从运营层面的联系人开始，即使我们成功地向他们推销了行动的必要性和我们解决方案的优势，他们通常也必须说服其他人——通常是他们的同事和上级的组合——在可以最终确定购买决定。

如果杭州包装设计公司首先成功地在战略层面上与我们说服接受我们的愿景的联系人接触，那么在这个协作的、共识驱动的决策时代，他们在某个时候会传递给我们几乎是不可避免的操作级别的人员，以便他们可以代表他们进行更详细的评估。

避免错误的通信

难怪与错误的人进行错误的沟通有很大的空间——尤其是在相对缺乏经验的销售人员中？当然，问题是复杂的（正如许多研究指出的那样），因为典型的销售人员在谈论他们的产品时比他们客户的商业环境更有信心，而典型的商业买家则更看重相关的商业专业知识。比产品知识更重要。必须有办法解决这个问题，当然有：这是为战略和运营对话建立单独的谈话轨道的问题，并指导销售人员如何处理这两个级别的对话。

这不是关于提出僵化的脚本——任何值得他们盐分的客户都能够在瞬间看穿它们。这是关于提出一系列相互关联的谈话要点和见解，这些要点与最有可能与受众角色和水平相关的问题有关。但正如我在介绍中所建议的那样，有时杭州包装设计公司可能想要故意上下转换对话的级别，以便获得机会。下面是几个例子：

带着任务向下移动

在成功参与 C 级培训后，杭州包装设计公司被告知他们现在希望邀请他们的主题专家来详细评估我们的解决方案。在这一点上，该项目可能会消失在黑洞中，这是一个真正的风险。执行此任务的操作人员通常会有其他观点和优先事项。

他们很可能会向我们的 C 级发起人报告问题已经得到解决，或者现有的举措是充分的，或者其他相关的原因。这些反应通常是可以预测的。除了与我们最初的发起人谈判继续直接接触之外，杭州包装设计公司可能会选择引用这些可预测的运营回应，并解释说，如果他们的员工按照这些方式报告是很正常的，但他们的回应可能没有考虑到战略倡议的重要性或价值。

在支持下前进

如果我们发现自己在操作层面遇到一个善意的联系人，该联系人保护他们的职位，并且似乎想要尝试控制我们向他们的同事传播信息，我们可能会选择采取相反的策略：询问我们的联系我们故意选择的一系列战略问题，因为杭州包装设计公司怀疑它们可能无法回答。我们的目标是帮助说服我们的联系人相信这些问题的回答对项目成功的重要性，并说服他们如果他们帮助我们与（战略层面的）人员接触，他们的个人优先事项将得到最有效的支持谁有答案。

在电力线上方或下方变得舒适

最好的销售人员很容易确定他们当前的联系人是处于战略/运营权力线之上还是之下，并且能够相应地调整他们的风格和沟通方式。同样重要的是，他们能够有意识地将谈话从电源线的一侧转移到另一侧（然后返回）。

杭州包装设计公司对所有销售人员都能够以正确的水平进行交谈的信心有多大？或者他们中的一些人是否有可能发现自己在与“他们听起来像的人”交谈——没有意识到或不想要这一点？

幸运的是，这种对话意识和流畅性可以通过精心构建的谈话轨道来指导和支持，这些谈话轨道充当骨架而不是笼子。杭州包装设计公司有没有让你的销售人员做同样的事情？如果没有，你为什么不呢？